投組成分個股
市場指數
我學到的第一件事：創新者的兩難
你若不及時顛覆自己，就是由別人動手顛覆你；你不想改變，顧客早已改變。
百視達有過很多次機會，但是都一個個錯過了，這其實是很典型的「創新者的兩難」案例－－大企業們之所以成為大企業，一定有其核心能力與價值，對企業來說，依循此核心價值持續深耕、加強優勢，會是最省力且有效率的做法。然而，當市場趨勢轉變時，這些核心能力與優勢，反而變成包袱，阻礙其往新的趨勢轉變。
而進行「破壞性創新」的新進者，多會選擇特殊市場、特殊需求，以破壞性的價格或方式開始，這些市場對大企業來說一開始並無吸引力，不值得大花資源投入，所以導致大企業無法及時反應，終被小蝦米打垮。
在這個案例當中：
—百視達首先因為既有庫存是VHS，錯過了DVD的興起，給了Netflix崛起的機會
—接著在線上租片興起時，對市場規模的錯誤判斷，導致其不願意投入資源於這個看似過小的市場
—等到認為線上租片市場有潛力時，其既有的門市通路，甚至行之有年的「滯納金」制度，成為了最大的阻礙
這種狀況是特例嗎？這篇故事裡的沃爾瑪也是，做出了線上租片，但卻只是線下目錄搬到網路上，最終放棄。我之前曾評論過的博客來的電子書app，也是整個網頁搬到app上，購買電子書還要填寫「到貨地址」，讓人瞠目結舌。
有名的「柯達」案例，也是創新者的兩難的典型案例，原本是底片霸主的柯達難道沒有看到數位相機的興起嗎？有，且他們還成立專門的部門研究「數位化」，但底片的收入實在太龐大，最後柯達只能進行「以底片為基礎的創新」，無法真正轉身往趨勢前進，最終被市場淘汰。
你說這些企業怎麼不懂擁抱創新呀！但問題是如果這個創新，可能毀滅自己原本的優勢，且在初期這個創新的市場潛力看起來還不大，有多少企業真的會選擇這個方向？
百視達最強的核心能力就是門市通路，若我是安提奧科，我也會以門市優先，畢竟門市佔多少營收比例？線上占多少營收比例？我願意拿出一部分的預算投資線上租片「試水溫」，已經是很高瞻遠矚了。
那麼，是否真的有克服「創新者的兩難」成功的企業呢？亞馬遜是我心中的典範之一。當時，貝佐斯看到書籍數位化的未來，因此從網路賣實體書起家的亞馬遜，成立了電子書部門，將電子書的價格降到難以想像的低價打開市場，甚至不惜與各出版商決裂，並將實體書部門的主管調到電子書部門，並告訴他：「從今以後，你的任務就是要滅了你原本的部門！」，最終成功轉型。
其實在故事之後，Netflix也革了自己的命，你可以看見目前Netflix的收益主流是影片「串流」，已不再是DVD出租，當初創辦人哈斯汀要將公司轉型為提供串流的公司時，也曾遭受到內部及顧客的反對，之後Netflix自己製作內容，也遭遇其他內容供應商的抵制，甚至超強夥伴迪士尼今年才剛與Netflix分道揚鑣，但Netflix還是能一次次革自己的命，持續創造競爭優勢。
這些革命未必會成功，失敗後果很慘，但是不改變可能會被市場淘汰，如果你是公司的決策者，你會選擇哪一個呢？
我學到的第二件事：用資訊與邏輯做決策，且持續測試修正
這場戰爭其實也是資訊與數據的戰爭，你可以看見
—網飛利用A/B test，找出顧客喜歡隔日到貨以及訂閱吃到飽，就依此推出方案，扭轉了網飛一開始顧客不願意付費的劣勢，訂閱制也成了網飛至今的變現模式。
—網飛寫出了Cinematch，利用數據分析，推薦客人適合的片子，一方面導引客人到較不熱門的老片庫存，另一方面建立顧客黏著度，成為之後網飛的核心競爭力。
—網飛估算出百視達線上的行銷成本以及消耗率，推估出什麼時候百視達線上會斷糧，保有自己的價格撐到那個時候。
—網飛在燒錢與價格戰時，由獲取顧客的成本以及流失率，計算出必須要維持的「顧客成長率」，以此為目標訂定行銷目標與最小預算。
—百視達伊凡吉利斯針對網飛客戶做研究，發現忠誠度高，依此強力建議安提奧科投資線上租片，才讓百視達線上有機會創立。
—百視達線上找出顧客願付價格在20元以下的關鍵數字，所以趁網飛提升價格，推出低於20元的價格，才讓自己有機會竄起。
當然其中也有使用數據失敗的案例：
—一開始百視達請市調公司研究線上租片市場，得到的結果是市場太小，不值得考慮，但是對於這種破壞性的全新市場，我猜想一開始市調公司的研究根本很難精準，因為這些研究大部分是使用「歷史資料」做為推估，有誰料得到整個時代的風向已經轉變了呢？
—安提奧科曾併購一家小線上租片公司來做實驗，與門市交叉比對研究線上租片的客戶行為與潛力，然而統計的方法是針對「百視達既有的客戶」，得到的結果是得到「門市客戶沒興趣上網租片」的結果，但會去門市租片以及會去網路租片的客群與行為模式應該是相當不同的，總之百視達再次錯過投資線上租片的機會。
這兩者個差別在於，前者「讓數據說話」，後者「讓數據為既定決策背書」，同時，真正執行決策，觀察數據反應再持續調整。
我學到的第三件事：合縱連橫的策略高度
一開始網飛的興起，是找到DVD播放器的廠商的痛點，成功隨著播放器的銷售，附送網飛優惠券，成功打開通路與接觸TA，真的很高招啊！
其實，許多產品是靠著「相容性」趁勢飛起，例如IFTTT，或是Slack也是主打集成許多第三方應用程式(如Google Drive, Trello…..etc)，讓使用者在自己的 Slack 中加入的習慣的集成產品，最後增加使用 Slack 的黏性。
接著，面對亞馬遜的威脅，網飛居然還去找人家結盟，真的很有膽識。
我認為哈斯汀提到的一個觀點很有趣：「亞馬遜的進軍，衝擊最大的其實不是線上租片市場，而是實體門市，他估計若亞馬遜將線上市場打開，門市的末日指日可待，屆時亞馬遜打開的是全美門市目前八十億美元的市場」。
也就是說，「在早期開創市場的時候，競爭者是跟你一起打開市場的夥伴」。
我認同這個觀點，想想如果智慧型手機只有iPhone，而非iPhone，Android兩大陣營力拼，推出各種價格帶、符合各種客群的手機，智慧型手機會成長、普及得如此快速嗎？應用程式app的開發者數量能如此快速增長嗎？
另外一個例子來自我任職的公司。敝司是來自瑞典的攝影機龍頭廠商，也是「網路攝影機」的發明公司，推動市場從傳統「類比攝影機」，轉變為更易管理，更高畫質的「網路攝影機」。
敝司原本可以享受壟斷利益，但卻選擇推動行業統一標準，讓更多廠商能加入網路攝影機產業，為的是「加速整個產業汰換類比攝影機，轉變為網路攝影機」，我原本覺得引入競爭者有點傻，但整個行業的轉型，加上保持好品質與口碑，支撐了敝司多年來持續兩位數以上的成長與龍頭地位，這就是龍頭老大的高度與自信了。
以上是我學到的三件事，還有one more thing是：你的對手不一定來自行業內，而是「風口」加上「核心能力」組合起來的全新競爭者啊！例如亞馬遜，就被網飛視為比百視達還要嚴重的威脅，因為風口是網路，核心競爭力是電商能力與物流，憑著這樣的能力亞馬遜可以輾壓各種不同行業的對手，所以我認為以百視達的狀況，如果沒有成功轉型，就算沒死在網飛手上，早晚也會死在亞馬遜手上吧！(原文連結)
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